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??當生產和資本發展到一定階段后，生產和資本逐步集中到少數的大企業手中，是很多行業發展的普遍規律。基于上市物業公司的數據，我們能夠推算出物業行業的市場結構仍然處于競爭階段，距離寡占型還有相當的距離。雖然我們都說行業產值超過萬億，但是住建部只是公布過2018年9066.1億元，之后并沒有公布。如果把基于上市物業公司測算的HHI值擴展到整個物業行業，即使分母采取2018年的行業數據，分子采取2021年頭部物業公司的經營總收入，中國物業行業資源向頭部物業公司集聚的過程遠沒有結束，物業行業處于高速成長期，這個事實在未來幾年并不會發生改變。

??物業公司成長的目的是為了創造戰略控制點，保護企業盈利能力。整個成長的路徑基本按照重構產品譜系，擴張業態空間，導入智能科技，創造品牌勢能，搭建服務生態，最終制定聚焦業態的服務標準，掌控服務話語權。

??物業公司在成長的過程中，可能面臨三大管理的挑戰。挑戰一：企業業務日趨綜合，這就意味著如何突破單一產業的邊界，建立多元共生的生態系統；挑戰二：組織管控日趨復雜，我在兩個行業論壇上，聽到碧桂園服務高管再講500家獨立法人單位管控的煩惱。完全可以看到，以浙江區域為例，碧桂園服務、藍光嘉寶、中梁百悅智佳、天力物業四家公司如何合作，如何整合，肯定是不容易的事情；挑戰三：人力資源的核心價值日趨凸顯。

??面對上述三種挑戰，按照中國科學院大學韓永生教授的觀點，處于成長期的企業存在三種成長的可能性。（1）肌肉型成長，表現為運營效率和價值提升的增長，外部形成品牌勢能；（2）肥胖型成長，表現為生產率未提高前提下的規模增長；（3）癌癥型成長，表現為成長方向、方式不正確，短期增長但使企業陷入死亡陷阱。對于癌癥型成長，我們課題組曾經基于2020年上市物業公司的數據，發現物業公司的成長和發展就是不斷培育、調整、優化組織、資源和能力的過程。物業公司在不同規模階段時，需要著手的重點不一樣：跨越2000-4000萬平方米的管理面積時，運營效率能力是突破的重點；跨越6000-8000萬平方米的管理面積時，企業創新能力是突破的重點；跨越3億平方米的管理面積時，戰略控制能力是突破的重點。在不同規模階段，如果相應的能力沒有成長起來，物業公司就會面臨所謂的發展困境。

??過去兩年時間，頭部物業公司為了展示肌肉型成長，紛紛采取設立專業化公司的方式。專業化公司設立是有其重要意義：因為物業公司基本的商業模式是通過對客戶業務的深刻理解，聚焦經營業務解決方案，技術、服務和產品由合作伙伴提供，進而以產品和服務為核心，通過經營用戶或進行產品維護的服務獲取收益。過去我們很多服務，特別是服務外包被產業鏈影響，特別是中小城市的人力資源提供商和外包服務商，很難提供跟我們希望匹配的人力資源團隊管理。這就是為什么行業這幾年廣泛舉辦博覽會，因為產業鏈的需求。

??這種變化的力量正在重新定義物業行業，也在幫助物業公司展開全新的發展模式，其中最核心的特征就是，物業公司的經營重心由內部轉向外部，借助于專業化公司和價值合作伙伴，企業可以為業主貢獻不斷拓展的價值。在這一系列變化中，能夠形成肌肉型成長的企業，都是致力于建構新的組織關系，致力于獲得企業外部的協同，從而獲得整個價值網絡價值的企業。隨著組織外協同的展開，價值開始在物業行業拓展并改變商業的未來，以至于當今的頭部物業公司，在表層戰略遷徙之下，商業底層邏輯已經發生了很大的變化。

??物業公司經常問我們，什么樣的物業公司需要跨界涉足專業化公司？我們認為，推動物業公司成長的維度主要有兩個維度，一個維度是業主，業主需求在不斷延伸的時候，另一個維度是技術，技術創新與技術創新的普及速度都在加速。如果業主需求比較清晰，技術變化也沒有復雜的時候，這個企業還不需要跨界，只要專注于自己的產品，做好即可。如果業主需求在提升，甚至需要創造業主需求，技術的復雜程度也在持續變化，企業僅僅提供產品和服務已經無法滿足市場的變化要求，此時企業需要延展到價值網中，也就是需要展開跨界融合發展的模式。

??物業公司跨界經營專業化公司，形成協同效應的關鍵是要促使企業內部員工責任和角色的重新認知，致力于推進業務協同及相應責任體系的建立。例如，一個小區需要與多個團隊進行合作，實際上各個團隊是一個分散的責任體系。但是在協同后，各個團隊組建成一個形成的界面服務，形成一個協同的責任體系。以一個界面去服務能讓業主更放心，也使得顧客服務效率得到極大程度的提高。今年上半年，我們觀察到融通物業為了讓甲方聚焦最擅長的事情，而設計了“大物業”的服務體系，嘗試用“大物業”協同基礎服務、餐飲服務、零售服務、快遞服務，以及大市政等內容。透過融通物業的觀察，業務協同及相應責任體系促使物業項目層面，通過合同財務指標、客戶滿意、卓越運營三個共同目標圍繞甲方需求協同完成服務。