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文/樂居財經 張丹

面對家居行業的存量競爭格局，居然之家以自我革新的勇氣開啟一場商業模式的重構，從“零和博弈”走向“共生共贏”。

10月29日，居然之家在北京舉辦“傳承·創新”戰略發布會，這是王寧接任董事長兼CEO后的首次重大公開亮相。發布會正式宣布居然之家進入由職業經理人團隊共同管理和共同決策的發展第二階段。

進入新的發展階段，居然之家的總戰略和發展思路也在調整。王寧提出了“以傳承守住發展根基，以創新開啟產業未來”的發展思路，并系統發布了以“新戰略、心服務、鑫模式”為核心的戰略框架。

四大維度全面升級，新戰略瞄定長期價值創造

戰略是企業的“薪火與熔爐”。薪火是點燃血脈的信念，熔爐是百煉成鋼的鍛造。在戰略的框架下，每一次挑戰都是砥礪鋒芒的機遇，讓企業在壓力下蛻變，愈發堅不可摧。

邁入新的發展歷程，居然之家將原“數字化、智能化、國際化、綠色化”四大戰略，升級為“數智化、場景化、全球化、可持續發展”新四大戰略。

“這一戰略升級，既是應對市場風險的‘防御盾’，更是抓住時代機遇的‘進攻矛’。”王寧一句話說出了戰略升級的緣由。對比原來的戰略，新戰略瞄定的方向是長期主義價值創造。

數智化方面，從“工具應用”到“能力輸出”，居然之家將原來的數字化和智能化進行融合，以AI和行業垂直大模型作為核心，打破數據壁壘形成合力。這意味著數據不再是孤島，而是可以智能分析、預測和決策的資產。由此，居然之家的定位也發生了改變，從“家居賣場運營商”轉型為“全行業產業數智服務商”，將在自身業務中驗證過的“洞窩”“設計家”“智慧家”等系統，打包成解決方案，賦能給其他賣場、品牌商和設計師，極大地提升了居然之家的想象空間和估值天花板。

場景化是此次戰略升級的新亮點。居然之家計劃將線下賣場從傳統的“品類分區”升級為“生活場景分區”，著力打造“生活場景集合店”，重點關注居家辦公、人寵共居、親子互動等沉浸式體驗需求。通過打造無法被線上復制的、高體驗感的“生活場景集合店”，居然之家重新定義了線下業態的價值，將賣場從單純的交易場所，轉變為靈感來源和生活方式體驗中心。據介紹，未來三年，居然之家將在全國一、二線城市打造50個面積超過20萬平方米的生活場景集合店。

居然之家的戰略升級，是一次思維模式的根本性轉變，通過數智化構建底層能力，通過場景化鎖定前端流量，通過全球化擴大市場邊界，通過可持續發展贏得社會信任和長期資本，居然之家正在編織一張強大的競爭網絡，以此鞏固其在家居行業的長期領導地位。

1+6服務體系構建信任基石，“心服務”激活潛在需求

如果說戰略升級是構建了公司的“骨骼”和“大腦”，那么服務升級就是注入了“血液”和“靈魂”。

面對日益變化的消費需求，居然之家對服務體系進行了全面升級，正式推出“居然1+6心服務體系”，這一體系以“統一收銀，先行賠付”為核心，輔以六項具體承諾，即質量問題三年“三包”、綠色環保、一個月無理由退換貨（非商品質量問題）、保價90天，買貴雙倍退差價、居然管家全程陪購。

“統一收銀，先行賠付”是居然之家26年來的信任基石。六項具體服務承諾背后，是居然之家回歸服務本身，一切圍繞著消費者轉，極大地降低了消費者的決策成本和心理負擔，可以有效“激活”那些有購物有顧慮而持觀望態度的客戶，從而做大市場蛋糕。

居然之家以“心服務”命名，將一個龐大的商業實體，塑造成一個有溫度、有擔當、可信賴的“伙伴”形象，極大地增強了用戶的情感認同和品牌忠誠度。這套服務體系，本質上是一套高效的“口碑制造與傳播系統”，居然之家以誠心為出發點，用心服務，提升消費者購物體驗的幸福感。

在高度同質化、低頻且重決策的家居行業中，將“服務”這一軟實力，系統化、承諾化、品牌化，構筑起一道最深、最寬的“信任護城河”，居然之家的目標是將一次性的交易，轉變為終身客戶關系的起點。就像王寧說的那樣：“守護好每一位用戶的‘家’，就是守護居然之家最寶貴的信任資產。”

百川計劃打破零和博弈，“鑫模式”重塑價值合力共贏

在本次戰略升級中，最具顛覆性、最能體現其平臺化思維的一環，就是居然之家的模式創新，它直接重構了商業經營過程中最核心的生產關系——租金模式。

從增量市場進入存量市場競爭，現階段家居行業所處的環境變了，所面臨的挑戰也不一樣。家居賣場一方面要減緩同質化競爭帶來的“內卷”，另一方面又要減弱被線上平臺嚴重分流的影響，傳統的“坐地收租”模式在流量稀缺的今天難以為繼。

居然之家將經營模式升級為“鑫模式”，重新定義賣場與商戶合作關系，推出了“百川計劃”，該計劃的核心在于將傳統的固定租金模式轉變為動態租金機制。

居然之家意識到，每一個品牌商戶自身都是一個流量入口，擁有自己的私域客戶。“百川計劃”允許商戶通過導入私域流量來抵扣租金，實現一份流量帶來“轉化賣貨+抵扣租金+獨享流量”的多重收益。這意味著商戶的流量貢獻越大，實際承擔的租金成本就越低。

百川計劃通過“流量抵租金”的機制，極大地激勵商戶將自身的私域流量導入賣場，從而將賣場的公域流量和商戶的私域流量匯聚成一片“流量海洋”，這極大地激發了商戶能動性，從以前的賣場單向輸血變為共同造血。成百上千個商戶都成為賣場的“地推”和“引流渠道”，平臺的總流量池會指數級增長，形成強大的網絡效應和競爭壁壘。

可以說，“百川計劃”是居然之家新戰略的“發動機”和“粘合劑”：它是“數智化”的試金石，檢驗著洞窩平臺的技術能力和數據價值；它是“場景化”的助推器，吸引了更多有活力的品牌入駐，為打造豐富的場景體驗提供了土壤；它是“全球化”和“可持續發展”的基石，一個健康、共贏的國內商業模式，是向全球擴張和實現長期可持續發展的根本保障。

“鑫模式”通過生產關系的革新，將居然之家平臺從一個“物理空間租賃商”，轉變為一個“流量生態與價值創造的運營者”，從而打破了行業增長的天花板。這也正是王寧將其稱為“應對行業內卷、實現多方共贏的關鍵舉措”的原因。

其實，居然之家的模式創新，不僅僅是在家居行業，也為所有依賴固定租金模式的商業地產提供了一個思路，它展示了一條在數字時代，如何通過重塑生產關系來激活整個生態的可行路徑。