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文/樂居財經 徐酒眠

今年上半年，雅生活集團交出一份韌性穩健的中期成績單：實現營業收入64.7億元，經調整凈利潤5.9億元，成功扭虧為盈。核心業務收入占比高達99.4%，現金流持續改善，經營基本盤穩中向好。

這一轉變源于其堅定推進“有質量發展”戰略：穩固主營業務，從“大而全”到“優而精”，打造質價相符的“好服務”體系，積極推進精益管理，守住現金流生命線，以更精準、更穩健的戰略定力應對市場的不確定性。

三軍未動，糧草先行，兵精糧足，戰無不勝。與此同時，雅生活選擇“刀刃向內”，主動推動組織變革，打造敏捷扁平架構，實施多元分配，凝聚實干人才，構建風險共擔、利益共享的高效能戰斗集群，以“二次創業”之姿穿越行業新周期。

當前，宏觀經濟環境依然復雜嚴峻，房地產調整進入深度調整階段，物業行業競爭主線正從以往追求規模擴張與增速，轉向聚焦現金流健康與可持續盈利能力的建設。

回顧來時路，昔日的“上市熱”與“并購潮”在資本助推下帶來規模狂歡，卻也使部分企業、物業人偏離“服務為本”的初心——規模雖增，口碑滑坡；收入雖漲，品質失守。當潮水退去，行業正本清源：唯有做到質價相符、信任可靠的企業方能實現長期健康發展。

面對新周期，物企清醒意識到，變革是生存剛需。

多家頭部企業率先而動，一場以敏捷、專業、效率為關鍵詞的組織煥新，正在全面展開。綠城服務推動物業、生活服務與城市服務三軌深度融合，邁向一體化運營；保利物業設立商辦與公服事業部，并借助集約中臺強化支撐效能；華潤萬象生活則以“總部平臺化、業務實體化、賽道專業化”重塑組織機制，全面提升協同與戰斗力。

刀刃向內，以效能革命驅動高質量發展

雅生活集團總裁李大龍曾在年中經營分析會上明確提出：“打造業務型人力資源管理體系，是實現組織能力跨越的核心。”

雅生活以此為綱領，深化戰略聚焦，從組織變革，人才提升，文化重塑，分配重構全方位升維，系統性推動服務提質和經營提效，為物管行業提供了高效組織改革清晰有效的樣本。

首先是組織效能革命。雅生活率先推動組織架構與管控模式升級，從傳統層級管理向“賦能型總部+敏捷型戰區”的結構性轉變，由集團副總裁直接掛帥一線戰區，大幅壓縮決策半徑，

有效提升決策速度與資源協調效率。

打破部門壁壘，明確采購與成本條線的三級管控，將運營管理中心升級為“運營成本中心”，構建戰略驅動型成本管控體系。同時打造高效協同的區域作戰單元，進一步降本增效，高質發展。值得注意的是，雅生活積極推動全流程全責優化和提效革命，通過系統性推進數字化轉型，實現權責流程平均審批節點提升13%，平均處理時長減少2.23天。

在人才戰略升級方面，雅生活以“精準人崗匹配”為核心，系統性補強團隊、強化中臺支撐、細化管家職責與激勵，并提升相關崗位持證要求，實現組織從“人海”向“精兵”躍升。重構干部人才標準，優化關鍵崗位勝任力模型，開展經營干部人崗匹配盤點，嚴格落實任用責任制，堅決踐行“能者上、平者讓、庸者下”，持續激發組織活力，為打造好服務、好品質、好口碑構建長期高效的人才梯隊。

文化也是生產力。雅生活的文化重塑貫穿組織變革全程。

去年至今，雅生活重塑韌性奮斗文化，鼓勵個人與組織同命運、共奮斗。這一文化重塑并非停留在口號層面，而是深度融入人才培養、項目攻堅中。

為適配效能改革，雅生活今年更是掀起“簡單、透明、高效、務實、擔當”的文化浪潮，倡導高效會議公約，“減環節、減審批、減冗余、增效率”三減一增原則及“當日事當日畢”機制。要求管理層以身作則，推動價值觀轉化為行為規范，構建上下同欲、知行合一、榮辱與共的戰斗共同體。全國同步開展上千場員工關懷活動，把“呵護一生，溫暖一城”的家文化，柔性浸染在員工文化認同當中。

在組織變革深水區，雅生活全面推進分配重構，深化薪酬革命和機制重塑，徹底打破傳統“大鍋飯”模式，系統構建以價值創造為導向的多元激勵體系，“以收定支，多勞多得”。通過創新激勵手段和差異化分配機制，推動資源精準向高績效傾斜，全面激活組織內生活力，持續釋放人才價值創造的澎湃動力。

作為全業態頭部物企，雅生活還通過全國投后矩陣聯動，提升治理穿透力與文化融合，實現賦能精準下沉，全面強化一線經營單元的作戰能力與決勝信念。

長期主義，雅生活銳意邁向“百年品牌”

在一系列經營提效的組合拳下，雅生活上半年業主滿意度持續提升，經營性現金流持續改善，

高能級區域布局進一步深化。新拓年化合同額超6億元，并中標廣州粵劇院、山東科技大學青島校區、青島機場航站樓、國家管網集團華南公司作業區后勤服務等多個千萬級代表性項目，目前在管面積中72%集中于一、二線城市，顯示出戰略聚焦與卓越運營的有效協同。這不僅體現了市場對其服務品質的高度認可，也反映出組織變革對經營效能與可持續發展的關鍵作用。

而雅生活的自我革命，仍在升級。

年初，雅生活董事長王海洋表示，雅生活將堅守“百年老店”的經營初心，從“規模速度型”轉向“質量效益型”，聚焦“產品+服務+運營”，以客戶為中心，聚焦主業，穩扎穩打，構筑可持續的卓越發展格局。

如巴菲特所言，“人生就像滾雪球，重要的是找到足夠濕的雪和足夠長的坡”。對企業而言，人才是品牌，組織即動能。雅生活以三大核心場域，系統搭建起賦能奮斗者的事業平臺，為百年愿景奠定人才與制度根基：

打造多元分配的價值場。堅定貫徹“以價值創造者為本”，通過以收定支、業績掛鉤與動態激勵等機制，打破平均主義，實現資源向高績效團隊與個人的精準流動，激發全員向上動力。

鋪設未來可期的成長場。搭建“人才全周期發展體系”，打通多維職業通道，為員工提供終身學習和共同成長的平臺，實現人與企業協同發展。

營造簡單高效的文化場。營造“簡單、透明、高效、務實、擔當”的組織氛圍，打造有溫度、有認同感的企業文化，聚焦價值創造，提升員工的歸屬感與成就感。

縱觀國內外商業史，卓越企業無不歷經深度變革而重塑輝煌——華為借IPD變革與輪值機制打破部門壁壘，阿里以“中臺戰略”實現生態化發展，IBM通過向服務轉型完成戰略躍遷。唯有勇于變革，方能基業長青。

面對行業的深度變革，雅生活以戰略遠見主動破局，全面推動組織在效率、文化、能力與分配機制上的系統性煥新。這不僅是以變應變、決勝當下的關鍵落子，更是以非凡定力錨定“中國卓越品質服務運營商”的長期愿景，彰顯其奠基百年品牌、重塑行業格局的深遠格局與卓越遠見。